Hur kan YouTube lära oss om lärandet i organisationer? Vad är viktigast, att hålla kunskapen strukturerad eller att faktiskt dela den? I artikeln ser vi på Knowledge Management i ett historiskt perspektiv och efterlyser en kunskapsrevolution.

Jag tog en nostalgitripp och kikade tillbaka lite häromdagen. Grävde i mina gamla pappersarkiv av anteckningsblock, idéer och utskrivna intressanta dokument. Först grävde jag mig genom e-learningtiden som daterar hela vägen till 1996. På vägen dit hittade jag en skur uppslag kring EPSS (Electronic Performance Support Systems), mest runt 1998 och vidare bakåttills det handlade om Knowledge Management (cirka 1997). Det var glödhett då och det vi idag kallar LMS-system (Learning Management Systems) kallades då KMS, Knowledge Management Systems. Det rådde inget tvivel om vikten av att ta tillvara och sprida organisationens inneboende kunskap. Man pekade på pilotprojekt hos Honda i början av -90-talet till exempel. IBM sa att snart är detta mainstream, snart händer det – snart finns all kunskap i en sökbar databas.

Nu, många år efter har få företag har brutit genom Knowledge-Management-vallen. Man kan ta vilken gammal rapport som helst om KM, läsa den och nicka igenkännande sida upp och sida ner. Alla utmaningar är fortfarande desamma. Inget revolutionerande har hänt. Vad beror det på? Att inget har hänt på området sedan 1998?

Fast egentligen har det hänt massor av saker. Men innan vi går vidare till det ska jag berätta klart om mitt grävande bland pappren… Jag vill gärna reservera mig mot att min skogliga kunskap kan ha förvrängts med åren - det är inte säkert att jag helt träffar rätt i min analys av den delen, men se det för vad det är - en jämförelse.

Direkt efter gymnasiet började jag jobba med skogsforskningsprojekt. Det var logiskt eftersom min släkt har sina rötter i virkesindustrin. Som en av få med programmerarbakgrund på Sveriges Lantbruksuniversitet fick jag hänga med ut på skitläckra forskningsprojekt där man siktade på att datorstyra postning av inkommande stockar. Postning är det mönster man sågar upp stocken i för bästa utbyte i form av plankor, förenklat sett.

Postning

De flesta sågverk har i alla år tillämpat en fast postning för en såglinje och att ändra den krävde sin arbetsinsats. Man fick alltså redan ute i skogen kategorisera stockar som man trodde skulle passa för en viss typ av postning / utbyte – så att de låg i lämpliga högar på timmerupplaget i väntan på sågning.

I jakt på bättre och mer dynamiska utbyten började man på 60-talet jobba med vad som senare kom att kallas mätramar. De har gått från enkla 1D-saker som mätte konturen på en stock till att nuförtiden röntga stocken och upptäcka t.ex. stenar, tjurved eller annat. Vitsen med en mätram är att den kan tala om för själva sågen vad det är som är på väg och sågen kan då automatiskt ställa om sig för bästa möjliga utbyte.

Modern mätram

Detta var på gång 1994 på samma sätt som Knowledge Management var 1997. Jag slutade jobba med skogsgrejorna i ren frustration 1996 eftersom inget hände och eftersom det var omöjligt att få vettig lön utan att vara jägmästare i den världen. 1999 var jag long gone och då började de första mätramarna nå svenska sågverk. Idag finns de precis överallt. De är kopplade till prislistor så att de inte bara räknar ut det trämässigt bästa utbytet utan också matchar det mot marknadens behov. I realtid. Om jag bara hade vetat…

Det fanns tre stora flaskhalsar för att få ut mätramarna då jag slutade jobba med dem:

1. Virkesmätarföreningen
2. Processorhastighet
3. Investeringsbehov

Vi börjar med den enklaste; processorhastighet. Det fanns 1996 inte tillräckligt snabba processorer för att göra alla de beräkningar som krävdes för att sågen skulle hinna vara omställd när stocken kom fram till klingorna, as easy as that. Några år senare var det inte så längre.

Investeringsbehov finns det alltid. Virkesindustrin går på det mesta på motfas mot resterande näringslivet och därför är det ofta svårt för dem att kapitalisera när de har som störst efterfrågan. Att ändra i sågverk är rätt dyrt, inte sällan bygger man helt sonika en ny såglinje. Det krävs inte sällan en hel konjunkturcykel för att de ska kunna investera ikapp sig på grund av motfasen mot den ofta så känsliga finanssektorn.

Det största hindret som jag upplevde det var virkesmätarföreningen (VMF). Detta var en organisation som höll samman skrået virkesmätare. Dessa virkesmätare var de som bland annat gjorde den där grovskattningen i skogen. De var extremt viktiga och inflytelserika för skogsindustrin och man ville inte stöta sig med dem då deras ord var lag i fråga om vad en skogsägare fick betalt för sin skog och i fråga om vad sågverket fick betala för densamma.

Jag var helt uppslukad av romansen med hon som skulle komma att bli min fru när det hände men i retrospekt ser jag att virkesmätningsrådet 2008 officiellt avvecklades efter vad jag kan se en utdragen process med start ungefär 2000. De tycker nog att det var processorerna som dödade dem… (Virkesmätningsföreningar finns absolut idag också men de tillåts inte styra trävaruindustrin som de gjorde förut).

Åter till kunskapsdelning

OK, i skogsindustrin har det alltså hänt grejor –  ganska stora grejor. Varför står Knowledge Management och stampar?

Men egentligen gör det ju inte det heller. Egentligen har Knowledge Management hänt, slagit igenom och tagit världen med storm. Fast inte under benämningen Knowledge Management och inte i företagen. Sju bokstäver: YouTube.

Du kan idag få hjälp med precis vad som helst genom att googla eller söka på tuben. Att klara ut spel, laga din iPhone, reparera toaletten eller komma åt en låst muskel i ryggen med hjälp av yoga. Kunskapsdelning är verklighet 24x7 utanför företagen, ute i "det civila".

Varför har detta inte hänt inne på företagen då? Var skiljer youtube/internet från de företag som vill dela kunskap och inte gör det?

Ett ord: Struktur.

Youtube/internet har ingen struktur, ingen organisation och inga kvalitetskrav. De hålls inte ansvariga för det de skapar och de uppbär sällan lön för att skapa det som finns där. Det sker förhållandevis fritt, prestigelöst och på frivillig basis. Dessutom är de som skapar innehåll ofta samma som konsumerar. En ständig förbättring finns inbyggd i den förståelse detta per automatik ger för målgruppen. I internet/youtube-världen skapas information av en stor mängt fria individer och konsumeras av samma massa. Sökmotorer och enklare ratingfunktioner städar urvalet till viss mån men enbart delvis. De som tar del av informationen förstår själva ganska snabbt att man måste vara sitt eget filter för att få ut mesta möjliga av konsumerandet.

Så är det ju inte hos företagen. I företag finns ansvarsområden, kompetenskrav, certifieringar och politiska dimensioner. Det finns informationsansvariga som är ansvariga för formen på information (men som kanske inte alltid är vana att konsumera densamma…). Organisationen har ambitionen att "tvätta" den information som den officiellt står för. Man kräver inte av medarbetarna att de ska – som i internet/youtubevärlden – vara kapabla att själva relevansbedöma det de tar del av utan att någon "högre upp" ska ha stämplat informationen som ackrediterad och så vidare. Detta är en top-down-process där information enbart tillåts gå åt ena hållet.

Varför?

1. Det finns människor som förtjänar sitt uppehälle på att äga information. Experter, utbildare och informationsansvariga. De vill behålla sina jobb, givetvis, och vem kan klandra dem?
   
   
2. Man har ansvar kopplat till information. Delar man med sig av något riskerar man att hållas ansvarig för eventuella fel. Kanske tvingas man också in i livslångt slaveri att uppdatera det man en gång skapat…
   
   
3. Organisationer handlar om ledning. Om att styra medarbetarna. Ett klassiskt styrmedel är att styra över informationen. Lite som att sätta skygglappar på en häst för att den ska fokusera på sitt mål. Detta styrmedel vill många företagsledningar inte avhända sig (även om de kanske inte ser kostnaden av det) bara sådär.
   
   
4. Kunskapsspöket eller kunskapsriddaren. De flesta i verksamheten har fått sitt jobb på grund av sin kunskap och att dela med sig av den är lika ologiskt som att ge någon en arm eller ett ben. Vi får lära oss att vår kunskap för oss värdefull och att den ska försvaras.
   
   
5. Alla i verksamheten är ålagda att "sköta sitt jobb" och i den dogmen finns sällan utrymme för att sätta av tid till att beskriva hur man gör saker till andra. Det riskerar att ses som icke-produktiv tid, helt enkelt. Inte alltid politiskt korrekt, alltså.
   
   
6. Att beskriva saker är ofta en del av att förändra saker. Och att förändra saker är ibland rätt trögt. Så man ger upp i förväg och låter bli att beskriva saker eftersom man vet att man kommer att bli frustrerad av att vänta på den förändring det leder till. Bakvänt måhända men ofta observerat.

Så - man kan nog säga att det är organisationen själv som står i vägen för sin egen inneboende kraft.

Hur ändrar vi på detta? Revolution? Evolution?

Att låta verksamheter börja dokumentera sina egna arbetssätt, kan det vara något? Det är en bottom-up-aktivitet och vi kan inte kräva att de som delar med sig av vad de vet ska hållas ansvariga i tid och evighet för vad de skapat utan istället vara tydligt tacksamma. Det finns ofta hjältar (Shareoes) i en verksamhet som faktiskt vill dela med sig av vad de vet och de behöver kultiveras, uppmuntras och ges spelrum. Då sker den ena riktningen av kunskapsdelning mer eller mindre av sig själv.

Samtidigt mäter man uppifrån och ner hur det som delas används. Man bidrar med "den osynliga handens redaktörsskap" och hjälper hjältarna att skina. Man tar hand om gamla saker, städar och håller rent. Detta är en sak som görs "top down" men det sker inte i förväg utan hela tiden reaktivt. Tillåt hjältarna att springa först, låt deras rustningar glänsa. Verka i tysthet.

Efter ett tag kan man zooma ut och paketera vissa bitar. Ägarskapet hanteras top-down och mellanchefer får själva välja att att ta över materialet om de så önskar, annars kvarblir det som centralt ägt. De som äger innehållet top-down måste lära sig bemästra sina reflexer kring innehålls kvalitet och bli mer pragmatiska i vad information, kunskap och kommunikation är. Knowledge Management är en sak. Top-down och ofta önskad av företagets ledning och ägare som vill att kunskapsdelning ska synas i resultat- och balansräkningen. Inget magiskt.

Knowledge management och knowledge sharing är kompletterande krafter. Som yin och yang. Och den kraften heter Knowledge Sharing. Den går från andra hållet och kräver att man låter den hända. Det är ju bevisligen ett beteende som finns i människans natur – verksamheten behöver sluta ställa organisationen i vägen helt enkelt.

"The Yin and Yang of Knowledge Sharing and Management"

Sågverken har helt ändrat arbetssätt och marknaden har anpassat sig till de nya förutsättningarna. Varför lyckades de med detta när de flesta kunskapsintensiva verksamheter både inser vikten av att dela kunskap och inte heller har något virkesmätningsråd att slåss mot?

Skogsindustrins tre utmaningar var:

1. Strukturella (virkesmätarrådet i sågfallet; organisationen som står i vägen i kunskapsdelningsfallet)
   
   
2. Tekniska (processorhastighet i fallet med sågverket; tekniska förutsättningar för kunskapsdelning har det inte varit någon brist på de senaste 20 åren…)
   
   
3. Resursmässiga (investering i såglinjer; I kunskapsdelningsfallet – investering i att låta verksamheten sätta av tid att faktiskt dela med sig av sin kunskap).

Sågverkens kärnverksamhet är att fysiskt såga upp timmer till virke, kanske är det därför omställningen har hänt där. Men hur många företag i vår del av världen hävdar att de inte i sin kärna är kunskapsföretag?

Denna artikel blev skriven och publicerad av Nils Erik Wallman på LinkedIn 2015. Betraktningarna och slutsatserna är lika, och kanske mer, relevanta idag som det var då eftersom digitalisering har blivit ett så hett ämne och vi vill därför lyfta fram artikeln igen. Omställningen är fortfarande "på gång",även om mer visionära organisationer och kunskapsbärare är igång och har haft stor framgång för att göra kunskap enklare att både dela och ta del av.

2020-06-08