Hvordan kan YouTube lære oss om læring i organisasjoner? Hvorfor er deling av kunnskap minst like viktig som å administrere den? I artikkelen ser vi på Knowledge Management i et historisk perspektiv og etterlyser en kunnskapsrevolusjon.

Jeg tok en nostalgitripp og så meg litt bakover forleden. Gravde i mine gamle papirarkiver av notatblokker, idéer og utskrifter av interessante dokumenter. Først gravde jeg meg gjennom e-læringstiden som daterer seg hele veien tilbake til 1996. På veien dit fant jeg en haug med oppslag rundt EPSS (Electronic Performance Support Systems), mest rundt 1998 og videre bakover til det handlet om Knowledge Management (ca 1997). Det var glohett på den tiden og det vi i dag kaller LMS-system (Learning Management Systems) ble den gang kalt KMS, Knowledge Management Systems. Det fantes ingen tvil om viktigheten av å ta vare på og spre organisasjonens iboende kunnskap. Man pekte på pilotprosjekter hos Honda i starten av -90-talet som eksempel. IBM sa at snart er dette mainstream, snart skjer det – snart finnes all kunnskap i en søkbar database.

Nå, mange år etter har få selskaper brutt gjennom Knowledge-Management-muren. Man kan ta hvilken som helst gammel rapport om KM, lese den og nikke gjenkjennende side opp og side ned. Alle utfordringer er fortsatt de samme. Ikke noe revolusjonerende har skjedd. Hva skyldes dette? At ingenting har skjedd på området siden 1998?

Egentlig har det skjedd massevis. Men før vi går videre til det skal jeg fortelle ferdig om min graving i papirene. Jeg vil gjerne advare om at min skoglige kunnskap kan ha blitt forvrengt med årene - det er ikke sikkert at jeg treffer helt rett i min analyse av den delen, men se det for hva det er - en sammenlikning.

Direkte etter gymnaset begynte jeg å jobbe med skogsforskningsprosjekter. Det var logisk ettersom min slekt har sine røtter i tømmerindustrien. Som en av få med programmeringsbakgrunn på Sveriges Landbruksuniversitet fikk jag henge med ut på dritlekre forskningsprosjekter der man siktet på å datastyre posting av innkommende stokker. Posting er veldig forenklet det mønster man sager stokken opp i for å få det beste utbyttet i form av planker.

Posting

De fleste sagbruk har i alle år tillempet en fast posting for en saglinje, og å endre den krevde sin arbeidsinnsats. Man måtte altså allerede ute i skogen kategorisere stokker som man trodde skulle passe for en viss type av posting / utbytte – slik at de lå i riktige velter på tømmeropplaget i påvente av saging.

I jakten på bedre og mer dynamisk utbytte begynte man på 60-tallet å jobbe med det som senere kom til å bli kalt målerammer. De har gått fra enkle 1D-saker som målte konturen på en stokk til at den nå for tiden tar røntgen av stokken og oppdager f.eks. steiner, tyrived eller annet. Vitsen med en måleramme er at den kan fortelle sagen hva det er som er på vei og sagen kan automatisk stille seg om for best mulig utbytte.

Moderne måleramme

Dette var på gang i 1994 på samme måte som Knowledge Management var det i 1997. Jeg sluttet å jobbe med skogsgreiene i ren frustrasjon i 1996 siden ingenting hendte og det var umulig å få en fornuftig lønn uten å være skogsforvalter i den verdenen. I 1999 var jeg ute av det forlengst da de første målerammene begynte å nå svenske sagbruk. I dag brukes de overalt. De er koblet opp mot prislister slik at de ikke bare regner ut det tremessig beste utbyttet, men også matcher det mot markedets behov. I realtid. Hvis jeg bare hadde visst…

Det fantes tre store flaskehalser for å få ut målerammene da jeg sluttet å jobbe med dem:

1. Virkesmålerforeningen
2. Prosessorhastighet
3. Investeringsbehov

Vi begynner med den enkleste; prosessorhastighet. Det fantes ikke raske nok prosessorer i 1996 til å gjøre alle beregningene som krevdes for at sagen skulle rekke å være stilt om når stokken kom frem til kutting, så enkelt var det. Noen år senere var ikke det et problem lenger.

Investeringsbehov finnes det alltid. Trevirkeindustrien går som regel i motfase mot resten av næringslivet og det er derfor veldig vanskelig for dem å kapitalisere når de har mest etterspørsel. Å endre i sagbruk er veldig dyrt, ikke sjelden bygger man heller en helt ny saglinje. Man trenger ofte en hel konjunktursyklus for å komme ajour med investeringene på grunn av motfasen mot den vanligvis følsomme finanssektoren.

Det største hinderet jeg opplevde var virkesmålerforeningen (VMF). Dette var en organisasjon som holdt sammen klanen av tømmermålere. Disse tømmermålerne var de som blant annet gjorde grovbeskatningen i skogen. De var ekstremt viktige og hadde stor innflytelse i skogsindustrien og man ville ikke bryne seg med dem de deres ord var lov i spørsmålet om hva en skogseier fikk betalt for sin skog og i spørsmål om hva sagbruket måtte betale for den samme.

Jeg var helt oppslukt av romansen med hun som skulle komme til å bli min kone når dette skjedde, men i retrospekt ser jeg at virkesmålerrådet ble offisielt avviklet i 2008 etter hva jeg kunne se som en langvarig prosess med start omtrent år 2000. De synes nok at det var prosessorene som tok livet av dem

(Virkesmålingsforeninger finnes absolut idag også, men de får ikke lenger styre trevareindustrien slik de gjorde tidligere).

Tilbake til kunnskapsdeling

OK, i skogsindustrien har det altså skjedd ting –  ganske store ting. Hvorfor står Knowledge Management og stamper?

Men egentlig gjør den jo ikke det heller. Egentlig har Knowledge Management skjedd, slått gjennom og tatt verden med storm. Men ikke under navnet Knowledge Management og ikke i organisasjoner. Syv bokstaver: YouTube.

I dag kan du få hjelp med absolutt hva som helst ved å google eller søke på Youtube. Komme videre i spill, reparere din iPhone og toalettet eller komme til en låst muskel i ryggen med hjelp av yoga. Kunnskapsdeling er virkelighet 24x7 utenfor foretakene, ute i "det sivile".

Hvorfor har ikke dette skjedd inne i organisasjonene på samme måte? Hvor skiller Youtube/internett seg fra de organisasjonene som vil dele kunnskap og ikke gjør det?

Ett ord: Struktur.

Youtube/internet har ingen struktur, ingen organisasjon og ingen kvalitetskrav. De som lager holdes ikke ansvarlige for det de lager og de får sjelden lønn for å lage det som finnes der. Det skjer forholdsvis fritt, prestisjeløst og på frivillig basis. Dessuten er de som lager innhold ofte de samme som konsumerer. En konstant forbedring finnes innebygget i den forståelse dette automatisk gir for målgruppen. I internet/youtube-verdenen lages informasjonen av en stor mengde frie individer og konsumeres av samme masse. Søkemotorer og enklere ratingfunksjoner rydder i utvalget til en viss grad, men bare delvis. De som tar til seg informasjonen forstår selve ganske raskt at man må være sitt eget filter for å få ut mest mulig av konsumeringen.

Slik er det jo ikke hos foretakene. I foretak finnes ansvarsområder, kompetansekrav, sertifiseringer og politiske dimensjoner. Det finnes informasjonsansvarlige som er ansvarlige for formen på informasjon (men som kanskje ikke alltid er vant til å konsumere den samme…). Organisasjonen har ambisjon om å "vaske" den informasjonen som den offisielt står for. Man krever ikke av medarbeiderne at de skal – som i internett/youtube-verden – være i stand til selv å relevansbedømme det de tar del av, men heller at noen "høyere opp" skal ha stemplet informasjonen som godkjent og så videre. Dette er en ovenfra-og-ned-prosess der informasjon kun tillates å gå den ene veien.

Hvorfor?

1. Det finnes mennesker som tjener til sitt livsopphold ved å eie informasjon. Eksperter, instruktører og informasjonsansvarlige. De vil naturligvis beholde sine jobber, og hvem kan klandre dem?
   
   
2. Man har ansvar koblet til informasjon. Om man deler med seg av noe risikerer man å holdes ansvarlig for eventuelle feil. Kanskje tvinges man også inn i livslangt slaveri for å oppdatere det man en gang skapte.
   
   
3. Organisasjoner handler om ledelse. Om å styre medarbeiderne. Et klassisk middel er å styre informasjonen. Litt som å sette skyggelapper på en hest for at den skal fokusere på sitt mål. Denne makten vil ledelsen i mange selskaper ikke gi fra seg (selv om de kanskje ikke ser kostnaden av det) helt uten videre.
   
   
4. Kunnskapsspøkelset eller kunnskapsridderen. De fleste i virksomheten har fått sin jobb på grunn av sin kunnskap og å dele med seg av den er like ulogisk som å gi bort en arm eller et ben. Vi lærer oss at vår kunnskap er verdifull for oss og at den skal forsvares.
   
   
5. Alle i virksomheten er pålagt å "gjøre jobben sin" og i den dogmen finnes det sjelden rom til å sette av tid til å beskrive hvordan man gjør ting for andre. Man risikerer at det ses på som ikke-produktiv tid, rett og slett. Ikke alltid politisk korrekt, altså.
   
   
6. Å beskrive saker er ofte en del av å forandre saker. Og å forandre saker er noen ganger ganske tungt. Så man gir opp allerede i forkant og lar være å beskrive ting fordi man vet at man kommer til å bli frustrert av å vente på den forandring det skal føre til. Kanskje bakvendt, men ofte observert.

Så - man kan nok si at det er organisasjonen selv som står i veien for sin egen iboende kraft.

Hvordan endrer vi på dette? Revolusjon? Evolusjon?

Å la virksomheter begynne å dokumentere sine egne arbeidsmåter, kan det være noe? Det er en nedenfra-og-opp-aktivitet og vi kan ikke kreve at de som deler med seg av det de vet skal holdes ansvarlige i tid og evighet for hva de har laget, men i stedet være tydelig takknemlige for at de gjør det. Det finnes ofte helter (Shareoes) i en virksomhet som faktisk vil dele med seg av hva de vet og de har behov for å kultiveres, oppmuntres og gis spillerom. Da skjer den ene retningen av kunnskapsdeling mer eller mindre av seg selv.

Samtidig måler man ovenfra og ned hvordan det som deles brukes. Man bidrar med "den usynlige håndens redaktørskap" og hjelper heltene å skinne. Man tar hånd om gamle saker, rydder og holder rent. Dette er en sak som gjøres "top down" men det skjer ikke i forkant, men hele tiden reaktivt. Tillat heltene å løpe først, la deres rustninger glinse. Gjør det i stillhet.

Etter en stund kan man zoome ut og sette sammen enkelte deler. Eierskapet håndteres top-down og mellomsjefer får selv velge å ta over materialet hvis de vil, ellers forblir det sentralt eiet. De som eier innholdet top-down må lære seg å tøyle sine reflekser rundt inneholdets kvalitet og bli mer pragmatiske i hva informasjon, kunnskap og kommunikasjon er. Knowledge Management er en ting. Top-down og ofte ønsket av selskapets ledelse og eiere som vil at kunnskapsdeling skal synes i resultat- og balanseregningen. Ikke noe magisk.

Knowledge management og knowledge sharing er kompletterende krafter. Som yin og yang. Og den kraften heter Knowledge Sharing. Den går den andre veien og krever at man lar det skje. Det er jo beviselig en oppførsel som finnes i menneskets natur – virksomheten må ganske enkelt slutte å stille organisasjonen i veien.

"The Yin and Yang of Knowledge Sharing and Management"

Sagbrukene har helt endret arbeidsmåte og markedet har tilpasset seg til de nye forutsetningene. Hvorfor lyktes de med dette når de fleste kunnskapsintensive virksomheter både innser viktigheten av å dele kunnskap og heller ikke har noe virkesmålerråd å slåss mot? Skogsindustriens tre utfordringer var.

1. Strukturelle (virkesmålerrådet i sagtilfellet; organisasjonen som står i veien i kunnskapsdelingstilfellet)
   
   
2. Teknisk (prossessorhastighet i tilfellet med sagbruket; tekniske utfordringer for kunnskapsdeling har det ikke vært noen mangel på de siste 20 årene.)
   
   
3. Ressursmessige (investering i saglinjer; I kunnskapsdelingstilfellet – investering i å la virksomheten sette av tid til å faktisk dele med seg av sin kunnskap).

Sagbrukenes kjernevirksomhet er å fysisk sage opp tømmer til virke, kanskje er det derfor omstillingen har skjedd der. Men hvor mange foretak i vår del av verden hevder at de ikke i sin kjerne er kunnskapsorganisasjoner?

Denne artikkelen ble skrevet og publisert første gang av Nils Erik på LinkedIn i 2015. Betraktningene og konklusjonene er like relevante i dag, som de var den gang, derfor syntes vi det var på sin plass å løfte artikkelen frem igjen. Omstillingen er fortsatt "på vei", selv om stadig flere fremsynte organisasjoner og kunnskapsbærere er godt i gang og har hatt stor suksess med å gjøre kunnskap enklere å lage, dele og finne.

2020-06-08