Første linje support må ofte svare på de samme spørsmålene om og om igjen. Arbeidet blir repetitivt og ikke spesielt motiverende. Hvordan kan man hindre dette? Motiverte supportmedarbeidere forbedrer ikke bare arbeidsmiljøet og gir dem motivasjonen til å gjøre en god jobb - det gjenspeiler seg også med mer fornøyde kunder, mer positiv feedback, mer motiverte supportarbeidere, og så videre. En god sirkel!
I Hackman og Oldhams anerkjente arbeidsegenskapsmodell fra 1974 viser de at det først og fremst er oppgaven som påvirker motivasjonen hos et individ. Modellen forklarer at det er tre viktige forutsetninger som må være på plass for at en medarbeider skal kunne få motivasjon i arbeidet:
- Arbeidet oppleves som meningsfullt eller utfordrende
- Medarbeideren opplever ansvar for resultatet av sitt arbeid
- Medarbeideren får vite resultatet av sitt arbeid
Meningsfullt eller utfordrende arbeid
Hackman og Oldham mener at det finnes tre egenskaper i en oppgave som påvirker graden av meningsfullhet og utfordring i arbeidet: Oppgavevariasjon, oppgaveidentitet og oppgavens betydelse.
Hvordan passer man da på å variere oppgavene for en supportmedarbeider, når selve arbeidsbeskrivelsen handler om å besvare gjentakende ærender? Ved å minske antall gjenkommende ærender selvfølgelig! Ved å dokumentere svarene i kunnskapsartikler som gjenbrukes når ærendet dukker opp igjen slipper supportmedarbeideren å svare på det samme om og om igjen. Istedenfor er det bare å sende lenken til kunnskapsartikkelen! Eller enda bedre – publisere kunnskapsartikkelen i en selvhjelpsportal slik at kunden kan få svar på sine spørsmål allerede før supporten kontaktes! Når de enkle og repetitive ærendene minsker kan supportmedarbeideren heller bruke sin tid på å svare på de mer uvanlige og kompliserte spørsmålene.
Oppgaveidentitet handler om arbeidsinnsatsens betydning for sluttproduktet – altså at det medarbeideren utfører faktisk påvirker det som leveres til kunden. Ifølge Hackman og Oldham blir en ansatts arbeid mer motiverende hvis den er delaktig i hele prosesser i motsetning til en liten del av dem. Gjennomfør dette ved å la det inngå i supportens arbeidsoppgaver å sette sammen feedback og ønsker fra kunder, som deretter videreformidles til den som er ansvarlig for utviklingen av deres tjenester. La deretter supportmedarbeiderne selv melde fra til kunden dersom forslagene gjennomføres. På den måten kan medarbeideren være delaktig i hele prosessen og utvikle en bedre tjeneste. Oppmuntre også til å gi tips og coaching til kunden rundt bruken av deres tjenester. Deres arbeide blir da ikke bare å kort svare på spørsmål, og sende videre coaching til andre – men å bistå hele veien gjennom leveranse og bedre service. I de tilfellene supportmedarbeideren bare utfører en liten del av en stor prosess – pass på at prosessen er visualisert slik at det finnes en tydelig begynnelse og slutt på oppgaven. I prosessen kan de se hvordan arbeidet løper videre etter at deres del er gjennomført. Det er også viktig at viderekobling gis når prosessen er sluttført.
Den tredje egenskapen, oppgavens betydelse, beskriver til hvilken grad oppgaven har betydelse for andre – både for kunden og for kollegaer i organisasjonen. Også her øker prosessbeskrivelser forståelsen for hvordan andres arbeide påvirkes av den egne innsatsen. I prosessen kan medarbeideren se at det finnes andre personer som faktisk er helt avhengig av deres innsats. En slik person er ofte kunden – som i noen tilfeller ikke kommer videre i sitt arbeid uten supportmedarbeiderens hjelp. Med økt forståelse for hvordan kundens hverdag underlettes med raske og hjelpende svar øker betydelsen for supportens oppgaver.
Opplevd ansvar for resultatet av arbeidet
Autonomi er den egenskapen som, ifølge Hackman og Oldham, påvirker det at medarbeideren kjenner ansvar for resultatet av arbeidet. Ved å la den ansatte selv bestemme over visse rutiner og arbeidsmetoder kan altså dette oppnås. Benytt deg av prosessdiagram og la supportmedarbeiderne selv tegne opp hvordan de skal arbeide i de forskjellige arbeidsprosessene – for eksempel hvor ofte oppfølging på ærender skal skje eller hvordan ønsker fra kunder skal tas vare på og følges opp.
Kunnskap om resultatet
Gjennom feedback får medarbeideren kunnskap om resultatet av sitt arbeid. Kundetilfredshetsundersøkelser som sendes ut etter avsluttede supportærender er en god måte å gi supportmedarbeideren tilbakemelding på hva som er bra og hva som kan forbedres. Tenk altså på å ikke bare benytte resultatet av sånne undersøkelser for å måle KPIer i organisasjonen, men også for å gi feedback til supportmedarbeiderne.
For at feedbacken skal gi så stor effekt som mulig skal den dog helst være direkte, altså gis i samband med prestasjoner og ikke for lenge i ettertid. Hvis en kunde er fornøyd med supportens arbeid er det ikke uvanlig at den takker for god service, og resultatet av det blir en direkte feedback. Som sjef er det viktig å raskt oppdage sånne kommentarer og gjerne skryte til resten av organisasjonen når supporten gjør en god jobb. På den måten blir feedbacken til supportmedarbeideren dobbel – både fra kunder og kollegaer! Naturligvis skjer også det motsatte: at feedbacken fra kunder er negativ. Da gjelder det som sjef å raskt følge opp og gi konstruktive forslag på hvordan arbeidet kan gjøres bedre neste gang.
Oppmuntre også andre medarbeidere til å melde videre til supporten når de får høre fra kunder at de er fornøyde. Pass på at supportmedarbeideren får vite hvor viktig deres innsats er for å beholde gode kunderelasjoner og oppnå gode resultater.
Individuelle forutsetninger
For at egenskapene ovenfor virkelig skal lede til motivasjon hos individene, kreves det ifølge Hackman og Oldham at visse forutsetninger finnes på plass:
- " medarbeideren har den kompetansen som arbeidet krever
- medarbeideren vil ha personlig ansvar og utvikling
- omstendighetene rundt ansettelsen er slike at den kjennes trygg, at det finnes en god relasjon til sjefer og kollegaer etc.
Sammendrag
Bildet nedenfor fungerer som en jukselapp på hvilke faktorer som påvirker motivasjonen, og forslagene på hvordan en supportmedarbeiders arbeidsoppgaver kan tilpasses for å øke deres motivasjon. For å skape best mulig motivasjon skal så mange som mulig av egenskapene for en oppgave kombineres. Resultatet: Allmenn tilfredsstillelse, tilfredsstillelse med å utvikles og arbeidseffektivitet – og den gode sirkelen er i gang!
Vår plattform forenkler supporten, både for supportpersonale og brukere
